就在上个星期，“地摊经济”这个词火了。这是因为在疫情之后，很多大城市都想快速恢复社会的经济秩序。而一个城市中最接近民生、启动门槛最低的，就是地摊了。为了扶持地摊经济，不少城市已经出台了相关政策。

不过，地摊经济里最大的商机，可能还不是摆摊做生意这件事本身，而是，谁能为突然涌现出来的小商户，提供背后的支持体系？

你想啊，地摊经济要真做起来，这背后可需要一个庞大的支持体系。比如，小个体户，从哪找稳定的货源？第一次做生意，从哪获得相关的培训？生意做起来了，成本也上去了，怎么能获得小额贷款？

如果打个比方来说，平时，我们享受的服务就像是水面上，冰山的一个尖儿，但是水面下面，却有一个巨大的山体。这个山体是个多大的机会呢？

国内有一家公司，就曾经为了建这样的支持体系，使出了吃奶的劲儿。功夫不负有心人，就在上个月，这家公司的市值突破了1000亿美元，成为中国第三家市值破千亿美元的互联网公司。

哪家公司呢？就是美团。

最近，我在微信公众号“饭统戴老板”上看到一篇文章，叫做《美团凭什么》，作者是姚书恒。这篇文章复盘了美团发展过程中一些关键的战略决策。在今天的《邵恒头条》中，我们就一起来回顾一下美团是怎么做到的。这个过程可以说格外不容易，只能用“重重突围”来形容。

我们都知道，美团做的是生活服务，而这恰恰是竞争格外激烈的一个领域。美团在2010年成立的时候，面对的竞争就非常激烈，因为当时美团的经营模式非常简单。

当时，美团的模式就是找到本地的餐厅、饭店、KTV，拿到折扣较大的优惠，然后把这些产品放到网上，卖给消费者，美团从中收一笔佣金。

那你想，美团在2010年，本质上就是一个中间商，赚取的就是流量带来的差价。这个商业模式，并没有什么护城河。

也就在2010年到2011年期间，市场上出现了5000家团购网站，爆发了千团大战。2011年，另一家团购网站还花大价钱，把美团在上海的总经理挖走了，跟着这位总经理走的，还有100多位骨干。

美团在“千团大战”中处于一个很尴尬的位置。当时美团的几个主要竞争对手，像是大众点评、糯米，主打的是一、二线城市，业务涉及20到30个城市；而像是拉手、窝窝团、团宝主打下沉市场，开到了200到300个城市。美团的规模卡在中间，它开了94个城市。

按理说，这时候应该扩大战线，奋起直追吧？但当时美团却做了一个决定，要收缩规模。他们把业务的重点，从覆盖更多的城市，转移到了服务好消费者上。

最重要的一件事，就是美团出台了保障消费者权益的措施。如果一个订单用户没有消费，那么允许用户退款。这个举动为啥重要呢？因为这让大量对手不得不跟进，毕竟竞争激烈，对手出来啥服务，如果你跟不上，就落后了。

但是，不少对手此前烧钱太猛，资金流已经跟不上了，一折腾，就有不少遭遇了破产。团购这个赛道顿时出现了真空。

当时刚好是春节，美团还出台了激励政策，哪位员工能够谈下更多的商家，就给谁报销春节来回的机票。

美团的这些做法，让它成为“千团大战”的胜利者。美团在2012年按兵不动，拖垮了自己的对手，等到2013年，一口气开了70多个分站。这是美团第一次的重大突围。

按理说，能消停一阵了吧？但是美团很快又遇到了新的挑战。

2013年的五一假期，是旅游旺季，美团想重点推酒店业务。但没想到，在一些热门旅游城市，比如南京，几乎所有的酒店都趁着旅客出游的高峰，拒绝了用团购劵订房的游客，这些游客没地方住，只好退款。就在一天时间内，美团的退款率高达100%。

这背后的原因其实很简单，你想，团购给商家带来的是流量，在旅游旺季，商家是不缺流量的，所以它们肯定会优先服务全价用户，而不是使用团购券的用户。而且，酒店行业很特殊，吃饭没位置，等一会也就有了，但是酒店没法排队，没房间怎么都得等一天。

为了突破在酒店业务上的瓶颈，美团做了两手准备。一方面他们决定在酒店业务上，从团购转为预订模式，更好地服务消费者。

另外一方面，美团对自己平台商的身份有了新的认识，那就是想要满足客户需求，还得亲手帮助商家进行赋能。

美团是怎么帮商家赋能的呢？就说酒店业务，美团的程序员很快就做了一套名为Ebooking的酒店管理系统。在这个系统上，酒店老板可以管理房间的库存、订单和优惠折扣。

你可别觉得，给商家赋能就是开发一个系统那么简单。绝大多数酒店的老板，可不是程序员，他们很多是四五十岁的叔叔阿姨，对于互联网的使用，肯定没有年轻人熟练，更不用说操作复杂的酒店管理系统了。

美团这个时候的做法，十分接地气，他们决定，所有的地推团队，就地转身成为商家客服。他们要手把手教会酒店老板和前台，如何去操作管理系统。如果在地推团队走后，商家还遇到问题，他们就会在微信上进行视频交流。

美团手把手帮助商家赋能带来了什么效果呢？半年之后，美团上的20万家酒店中，90%都转型到了预订模式。在此之后，酒店业务也成了美团利润率最高的业务。

对于商家的赋能，还发生在美团的外卖业务上。

我们就说个最出名的。北京有一家餐厅叫做南城香，它在2001年创立，卖的是烤串、盖饭这样的快餐。但是在2008年之后，经营状况每况愈下，不断裁员，直到2015年登陆了美团外卖，才重获新生。

美团对于南城香的帮助，不仅仅是给了它一个平台，它还手把手改造了南城香。比如说传统的餐饮门店，店内堂食的空间很大，厨房很小，但是随着外卖订单的增多，这种布局就很不合理了。

在美团的指导下，南城香增加了厨房、外卖取餐区面积，缩减了堂食区域。最后的结果也是超出预期，在2018年，南城香每天在美团上，能够有2万的订单量，每月的外卖收入从100万左右，激增到了1500万。

你看，美团突围的第二个关键点，就是它不仅为商家提供一个交易的平台，还在帮助商家提升自己的服务水平。

不过，做到这一步，它还只是一个服务好的平台而已。美团的第三次重要突围，是在社会共识上。它不仅仅把自己当作一个外卖的APP，而是想成为社会的一部分基础设施。

这件事说起来有点虚，但是美团的确做到了。我给你举一个小例子，在今年的整个疫情期间，美团不仅帮助用户解决了生活问题，比如买菜、订餐，而且，美团还对餐厅、医院食堂、养老院等社会餐饮和机构做到了“保价不断货”。

你想，疫情期间，整个社会都面临着物资调配和运力不足的问题，美团为什么在疫情期间，仍然能够发挥作用呢？

这是因为在过去这几年，美团下过不少“硬功夫”。

首先是因为2017年，美团和饿了么打起了冬季补贴大战。饿了么一边高价补贴用户、商家，一边挖角美团骑手。在一些城市的外卖占有率重新超过了美团。

美团在反击的手段，是一个人头一个人头地计算外卖团队的数量，并且在拿出了一份预案，也就是如果春节不打烊，美团需要多少物资储备，需要多少的骑手，才能保证整个平台的运行。接着，美团提出了“春节不打烊”的口号，并且因为骑手的数量远高于同行，美团赢回了春节之前丢掉的市场份额。

这件事不仅帮美团打赢了当时那场仗，更重要的是锻炼了公司在人力短缺时候的运营能力。这为今年年初疫情这样的特殊情况，积累了经验。

而美团从2015年，还上线了专供商户食材的供应链业务部门，美团快驴，这个系统已经覆盖了全国22个省。美团快驴的优势很多，但核心就是一条，能够让美团拿到稳定的货源，高效、低价地配送给客户。

正是因为美团快驴这套系统和美团在17年春节积累的战时经验，才让美团在疫情期间能够成为“战时血管”，让自己成了疫情期间一个可靠的选项。在文章中，作者姚书恒有一句话很到位：美团不是只把线下服务搬上网，美团本身就是本地生活服务。

好了，美团的经验就给你介绍到这里了。

不知道你注意到没有，在地摊经济热潮中，各大互联网和零售巨头纷纷入局，不甘落后。比如阿里的1688发布“地摊经济帮扶计划”，腾讯向5000万小微商家发布“全国小店烟火计划”，美团启动“春风行动”百万小店计划，等等。

地摊经济会做的怎么样，现在才刚开始，谁也不知道。不过，能支持它成长的支持体系其实早就已经建设成熟了，地摊经济更像是一次实验，我们一起看看在现有的支持体系之上，能长出什么样的新物种来。

来源：得到APP《邵恒头条》